برای ترویج یک فرهنگ عاطفی خاص، لازم است شما این ذهنیت را در کارکنان خود تقویت کنید که آن احساس خاص، برای سازمان یا تیم ارزشمند است- یا حداقل طوری رفتار کنید که کارکنان تصور کنند، این‌گونه است. در این‌جا سه روش موثر برای انجام این کار را ارایه می‌دهیم.

احساس کنونی کارکنان را کنترل کنید 

اکثر کارکنان به‌طور طبیعی احساسات مطلوب را تجربه می‌کنند. برای مثال، حتما لحظاتی وجود دارد که کارکنان در آن احساس عشق و محبت و حق‌شناسی را تجربه کنند. اگر این احساسات به‌طور مداوم، بروز کنند، نشانه این است که شما در حال آفرینش فرهنگ مطلوب خود هستید. اگر کارکنان در دوره‌هایی خاص دارای این احساسات هستند و لازم است که برای دوام این احساسات به آن‌ها کمک شود، شما می‌توانید در طی کار روزانه از برخی از اشارات ظریف استفاده کنید. شما می‌توانید زمان‌هایی را برای مدیتیشن اختصاص دهید یا پیامهای معناداری را بر روی وسایل کار کارکنان نصب کنید که به آن‌ها یادآوری می‌کند باید نفس بکشند، استراحت کنند یا بخندند، یا یک تابلو تجلیل بر روی دیوار نصب کنید تا کارکنان جملات محبت‌آمیز خود راجع به همکارانشان را روی آن بنویسند، چیری که ما در یکی از آی‌سی‌یوهایی که مورد مطالعه قرار دادیم، مشاهده کردیم.

اما شما در مورد احساساتی که برای فرهنگی که شما در پی آفرینش آن هستید، سمی هستند چه می‌توانید بکنید؟ چگونه می‌توانید آن‌ها را تضعیف کنید؟ اگر از کارکنان انتظار داشته باشد که روی این احساسات سرپوش بگذارند، انتظاری نادرست یا حتی مخرب دارید چرا که احساسات به صورت‌هایی مشکل‌سازتر در آینده بروز خواهند یافت. مهم  است که وقتی کارکنان درباره نگرانی‌هایشان با شما صحبت می‌کنند به آن‌ها گوش فرا دهید تا آن‌ها احساس کنند مورد توجه هستند. منظور ما این نیست که شما از کارکنان بخواهید خودشان را خالی کنند یا فقط احساساتشان را بیان کنند بدون این‌که تلاشی برای حل مشکلات به‌صورت ریشه‌ای داشته باشید. درواقع، تحقیقات نشان می‌دهد، ‌تخلیه صرف احساسات می‌تواند، منجر به پیامدهای نامناسبی شود.

بهتر است که شما به کارکنان خود کمک کنید که در مورد موقعیت خود به شکل سازنده‌تری فکر کنند. برای مثال، حس انزواطلبی که می‌تواند منجر به نگرش و عملکرد نامطلوب افراد شود، بهتر است از طریق یک ارزیابی شناختی مورد توجه قرار گیرد – این‌که از افراد بخواهیم دیدگاه‌های خود راجع به اعمال دیگران را مورد ارزیابی مورد قرار دهند. در نظر گرفتن انگیزه‌های مثبت و پذیرفتنی برای رفتارهایی که از همکاران سر می‌زند، می‌تواند توجه به دلایل منفی در مورد رفتار همکاران را در افراد انزواطلب کاهش داده و آن‌ها را از لاک خود خارج کند.

 برای احساساتی که در پی ترویج آن‌ها هستید، الگوسازی کنید.

تحقیقات وسیع در زمینه سرایت احساسات نشان می‌دهد که افراد گروه، احساسات دیگران را از طریق تقلید رفتاری و تغییراتی که در پی آن در عملکرد مغز اتفاق می‌افتد، به خود منتقل می‌کنند، اگر شما مرتبا در حالی که لبخند به لب دارید و پرانرژی به نظر می‌رسید وارد محل کار شوید، به احتمال خیلی بیش‌تری نسبت به زمانی که هیچ حسی را منتقل نمی‌کنید، خالق فرهنگ شادی و سرخوشی خواهید بود. کارکنان شما نیز به شما لبخند خواهند زد و کم‌کم این رفتار، مفهوم پیدا می‌کند.

اما احساسات منفی نیز مانند شعله‌های آتش پخش می‌شوند. اگر شما به‌طور مداوم حس ناامیدی را القا کنید، این احساس به اعضا تیم شما نیز منتقل می‌شود و کم‌کم سراسر سازمان را فرا می‌گیرد و شما قبل از این‌که خود آگاه شوید، فرهنگ ناامیدی را خلق کرده‌اید.

بنابراین به‌طور آگاهانه برای احساساتی که در پی ترویج آن‌ها هستید، الگوسازی کنید. برخی سازمان‌ها یک قدم فراتر رفته و صراحتا از کارکنان خود می‌خواهند که یک احساس خاص را در خود و پیرامون خود، گسترش دهند. شعار موسسه بازنشستگی و پس‌انداز او بیکوئیتی این است: «با یک اشتیاق مسری، الهام‌بخش شادی باشید. مالک شادی خود باشید و آن را به دیگران نیز وام دهید.» شرکت ویل رسورتس می‌گوید: «از کار خود لذت ببرید و روحیه خود را در میان همکاران به اشتراک بگذارید.»

 از کارکنان بخواهید، تا قبل از این‌که احساسی را تجربه کنند، به آن تظاهر نمایند.

اگر کارکنان، احساس مورد نظر شما را در یک زمان خاص، هنوز تجربه نکرد‌ه‌اند، می‌توانند همچنان به تداوم و بقای فرهنگ عاطفی سازمان کمک کنند، چرا که افراد می‌توانند احساسات خود را هم به‌صورت ناخودآگاه و هم به‌صورت مصنوعی بروز دهند. مدت زیادی است که تحقیقات روان‌شناسی اجتماعی، نشان داده‌اند افراد تمایل دارند هنجارهای گروهی در زمینه بروز احساسات را رعایت کنند. به همین دلیل حتی اگر احساس خاصی نداشته باشند، از دیگران تقلید می‌کنند تا مورد علاقه و پذیرش آن‌ها قرار گیرند. بنابراین کارکنان در یک فرهنگ احساسی قوی، حتی در صورتی که احساس مورد نظر این فرهنگ را نداشته باشند، تظاهر به آن خواهند کرد – حتی اگر انگیزه اولیه آنان سازگاری با فرهنگ باشد تا درونی کردن ارزش‌های آن.

تلاش کارکنان برای توسعه دادن احساسی خاص در خود، نه‌تنها به خودشان بلکه به سازمان نیز منفعت می‌رساند. یافته‌های مطالعات انسان‌شناسی اولیه در مورد آیین‌های گروهی نشان داده است، تظاهر به احساسات در گروه با تقویت احساسات خود فرد و هماهنگ کردن رفتارهای بین‌فردی، انسجام گروه را افزایش می‌دهد.

بنابراین تداوم فرهنگ عاطفی مطلوب، گاهی مستلزم عدم توجه به احساساتی است که واقعا دارید. از طریق «تظاهر کردن به احساس»، کارکنان می‌توانند، احساس مطلوب در فرهنگ عاطفی سازمان را بدون داشتن آن، تقویت کنند. البته این راهکار، راهکاری بلندمدت نیست. چرا که تحقیقات نشان می‌دهد، نهایتا کارکنان از این روش، خسته خواهند شد – مخصوصا اگر هیچ روزنه‌ای برای خروج از این وضع نباشد.

راه بهتر ترویج احساس مطلوب، عمل بر پایه باور عمیق نسبت به احساس است. با این روش، کارکنان تلاش هدفمندی را برای تقویت احساس مطلوب در خود به خرج خواهند داد و در نهایت به این احساس خواهند رسید. فرض کنید برای فردی که در یک شرکت حسابرسی مشغول به کار است، یک مورد اورژانس خانوادگی پیش بیاید و در شلوغ‌ترین زمان فصل بررسی مالیات‌ها، درخواست یک هفته مرخصی کند. اگرچه اولین چیزی که به ذهن رییس او خطور می‌کند، پاسخ خیر است. اما او می‌تواند با استفاده از عمل بر پایه باور عمیق نسبت به احساس غمخواری و توجه به زیردستش، احساس فوری وحشت قابل توجهیش نسبت به از دست دادن یک کارمند را تغییر دهد. در صورتی که او برای القا حس هم‌دردی خود تلاش کند، به کارمند خود بگوید: «البته تو باید در این لحظه با خانواده‌ات باشی» و حالات چهره، زبان بدن و آهنگ صدای خود را نیز با این احساس هماهنگ کند، می‌تواند به‌تدریج به‌صورت واقعی با کارکنان خود همدلی کند. همچنین او از این طریق می‌تواند برای کارمند خود و سایر اعضا تیمش، الگویی در جهت بروز احساس مطلوب باشد.

خوشبختانه، همه این روش‌های آفرینش یک فرهنگ عاطفی، چه دربرگیرنده احساسات واقعی باشند، چه تظاهر به احساس باشند، می‌توانند یکدیگر را تقویت کرده و هنجارهای فرهنگ را تحکیم کنند. افراد همیشه نمی‌توانند در حال تظاهر باشند. آن‌هایی که تظاهر به یک احساس می‌کنند تا با دیگران هم‌نوا باشند، کم‌کم از طریق سرایت احساسی، به‌طور واقعی درگیر آن خواهند شد. به‌علاوه رفتار آن‌ها به دلیل پیروی از هنجارها، به‌طور مثبت تقویت خواهند شد و همین موضوع باعث می‌شود که آن‌ها دوباره این رفتار را تکرار کنند.

البته، فرهنگ عاطفی در صورتی که کارکنان ارزش‌ها و فرضیات پایه‌ای آن را باور کنند، قدرت بیش‌تری خواهد یافت و افراد با بردباری آن را تداوم خواهند داد. کسانی که با فرهنگ عاطفی شرکت احساس راحتی نمی‌کنند و ناگزیر به ادامه تظاهر به احساس خاصی هستند، بهتر است محیط کاری خود را تغییر دهند. شرکت‌ها اغلب بیش از یک فرهنگ عاطفی دارند. بنابراین ممکن است یک واحد یا بخش دیگر، تناسب بیش‌‌تری با اخلاق فرد داشته باشد. اما اگر فرهنگ عاطفی در سراسر سازمان فرهنگی همگون است، ممکن است فرد خواهان ترک سازمان به‌طور کامل باشد.

پایبندی به فرهنگ عاطفی در همه رده‌های سازمانی، اهمیت دارد.

مانند سایر جنبه‌های فرهنگ سازمانی، فرهنگ عاطفی باید در همه سطوح سازمان مورد حمایت قرار گیرد. نقش مدیران عالی در این زمینه، انگیزه‌بخشی است. مدیران، اغلب آگاهی کافی در مورد این‌که چه‌قدر می‌توانند در خلق یک فرهنگ عاطفی تاثیرگذار باشند، ندارند. تریسی فنتون پایه‌گذار و مدیرعامل شرکت ورلد بلو، شرکتی مشاوره‌ای در زمینه برخورد با ترس در محیط کار، است. او این مثال را به ما ارائه داد: در یکی از شرکت‌های فورچون ۵۰۰، مدیران ارشد همیشه در جلسات کدهایی در پیام‌های متنی خود برای تشریح نشانه‌های غیرکلامی عصبانیت در رفتار مدیرعامل برای هم ارسال می‌کردند. «RED» به این معنی بود که چهره او سرخ شده است. «VEIN» به این معنی بود که رگ‌های او بیرون زده است. «ACP» مخفف این عبارت بود: الآن وقت سقوط است، یعنی ممکن است او چیزی را به طرف شما پرتاب کند. این مدیر، در آفرینش یک فرهنگ عاطفی، بسیار خوب عمل کرده بود، اما فرهنگی که احتمالا خواستار آن نبود.

بنابراین، اهمیت الگوسازی‌های هر روزه را دست‌کم نگیرید. حالات احساسی قوی و سمبلیک، مهم هستند. اما تنها در صورتی که در رفتارهای روزانه نشان داده شوند، کارایی خواهند داشت. مدیران ارشد، می‌توانند از طریق کارکردهای سازمانی نیز به فرهنگ عاطفی شکل ببخشند. برای مثال فرایند «اخراج مهربانانه» را در نظر بگیرید که در شرکت‌هایی که فرهنگ قوی و مهر و محبت جمعی دارند، مرسوم است. کارلوس گوتیرز، معاون سیستم‌های تحقیق و توسعه شرکت نیمه‌هادی‌های لاتیس، عمیقا در مورد تاثیر اخراج‌ها بر روی کارکنانش، نگران بود. او دریافته بود که پروتکل سنتی مدیریت منابع انسانی مبنی بر درخواست از کارکنان اخراج شده برای تحویل سریع میزهایشان و ترک محیط کار، برای کارکنانی که برای ۱۰ تا ۲۰ سال در کنار یکدیگر کار کرده‌اند، بسیار دشوار است. او همراه با سایر همکارانش در بخش منابع انسانی و بخش تحقیق و توسعه، پروتکلی را تصویب کردند که طی آن کارکنان زمان بیش‌تری برای خداحافظی از همکاران خود داشتند و می‌توانستند در این زمان خاطرات سال‌هایی را که در کنار یکدیگر مشغول به کار بوده‌اند را مرور کرده و با خود یادگارهایی به همراه ببرند. همچنین، اگرچه دوسوم کارکنان بخش تحقیق و توسعه در خارج از آمریکا مشغول به کار هستند، معاون تحقیق و توسعه شرکت، شریف‌سواها، معتقد بود بسیار مهم است که افرادی که در هر کدام از مناطق جغرافیایی شرکت، در میان اخراج‌شدگان قرار دارند، اخبار مربوط به این کار را به‌صورت چهره‌به‌چهره از یک مدیر ارشد بشنوند. بنابراین او و تعدادی از همکارانش برای گفتگوهای شخصی با همه کارکنانی که اخراج شده بودند، به شعبه‌های شرکت در آسیا سفر کردند و در این سفر با سایر کارکنان نیز به گفتگو و تبادل نظر پرداختند.

اگرچه مدیران عالی اولین الگوهای رفتاری هستند و قوانین رسمی را پایه‌گذاری می‌کنند، مدیران میانی و عملیاتی هستند که این اطمینان را به وجود می‌آورند که ارزش‌های احساسی مطلوب سازمان، مورد احترام کارکنان است و به مرحله عمل می‌رسد. به دلیل این‌که مدیر مستقیم یک کارمند، بیش‌ترین نفوذ را به او دارد، توصیه‌هایی که به مدیران ارشد می‌شود برای مدیران میانی و عملیاتی نیز صادق است. آن‌ها باید مطمئن باشند احساساتی که در محیط کار از خود نشان می‌دهند، منعکس‌کننده فرهنگ عاطفی سازمان است و باید صراحتا در مورد رفتارهای مورد انتظار از کار‌کنان، با آن‌ها صحبت کنند.

همچنین مهم است که فرهنگ عاطفی با فعالیت‌ها و فرایندهای شرکت، از جمله سیستم ارزیابی عملکرد، هماهنگ باشد. در ویل رسورتس، فرهنگ شادی در ارزیابی عملکرد سالانه، منعکس شده است و نتایج ارزیابی نشان می‌دهد هر کارمند چه میزان شادی و سرخوشی به محیط کار آورده است و رتبه‌بندی افراد بر مبنای رفتارهای حمایت‌گری همانند با جمع بودن، سهل‌الوصول بودن، مثبت بودن و پذیرش دیگران، صورت می‌گیرد. هر کس که فراتر از انتظار ظاهر شود، نه‌تنها به‌عنوان مجری خوب رفتارهای سرگرم‌کننده و شادی‌بخش، معرفی می‌شود، بلکه به‌عنوان مشاور شرکت برای ارایه پیشنهاداتی برای بهبود فرهنگ شادی، در نظر گرفته خواهد شد.

پژوهش‌های ارزشمند صورت گرفته در طی دهه‌های گذشته، اهمیت فرهنگ سازمانی را آشکار کرده است. اما اغلب آن‌ها بر روی فرهنگ شناختی، تمرکز کرده‌اند. همان‌گونه که ما نشان دادیم، سازمان‌ها دارای یک فرهنگ عاطفی هم هستند و مدیران باید برای انگیزه دادن به تیم‌هایشان و رسیدن به اهدافشان، این فرهنگ را به دقت شناسایی و تقویت کنند.

فرهنگ عاطفی، در صورتی که همگی کارکنان – از بالاترین رده‌های سازمانی گرفته تا خطوط عملیاتی – در تمامی فعالیت‌های روزانه، حامل نشانه‌هایی از آن باشند، شکل خواهد گرفت. اما بر عهده مدیران ارشد است که مشخص کنند چه احساساتی پیشرفت شرکت را در پی خواهد داشت، برای این احساس الگوسازی کنند و به دیگران بر مبنای پای‌بندی به فرهنگ عاطفی مطابق با این احساس، پاداش دهند. شرکت‌هایی که به این‌گونه عمل می‌کنند، دستاوردهای فراوانی خواهند داشت.

 

 

منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW
ترجمه شده توسط: دکتر شهلا برجعلی لو
تهیه شده در خانه موفقیت | TFETIMES