به‌طور مشخص در عصر توییتر، بسیار مهم است که سازمان‌ها به‌سرعت و به‌واقع به بحران‌ها واکنش نشان دهند. چه این بحران یک بلای ناگوار باشد، چه صرفا توییت خشم‌آلود یک مشتری باشد که در حال گسترش در شبکه‌های مجازی است. در پژوهش‌های اخیر، مدیران «مواجه شدن آبروی شرکت با خطر» را به عنوان یکی از مهم‌ترین نگرانی‌های خود مطرح کرده‌اند، به دلیل این‌که انتشار اخبار بد نسبت به گذشته سرعت بسیار بیش‌تری یافته است. پس از انتشار سریع ویدیوی به‌زور بیرون کشیدن یکی از مسافران هواپیما در بهار سال گذشته، یکی از تیترهای فوربس، بحران به‌خطر افتادن آبروی یک شرکت هواپیمایی را در یک جمله خلاصه کرده است: «چگونه یونایتد در طی یک روز به منفورترین خط هوایی تبدیل شد؟»

بسیاری از شرکت‌ها در چنین مخمصه‌هایی، اغلب در ابتدا به یک مشاور مدیریت بحران رجوع می‌کنند. اما به‌نظر جیمز هاگرتی، که در این کار متخصص است، اگر آن‌قدر گرفتار شده‌اید که سریعا نیازمند به یک کمک بیرونی هستید، در مدیریت بحران عقب هستید. او در کتاب «مدیر ارشد بحران» ادعا می‌کند که شرکت‌ها باید سه قدم پیشگیرانه برای مدیریت بحران‌ها بردارند: یک نیروی داخلی را برای رویارویی و مدیریت هر موقعیت غیرمنتظره‌ای منصوب کنند (این شخص نباید خود مدیرعامل باشد، بلکه باید کسی باشد که برای تصمیم‌گیری‌های بزرگ مورد اعتماد است، مانند معاون ارشد منابع انسانی، یک مدیر روابط عمومی باتجربه یا یکی از مشاوران یا دستیاران مدیرعامل)، یک تیم واکنش سریع را برای کمک به او تشکیل دهند و به آن تیم آموزش‌های لازم را در مورد سناریوهای مختلف بحران ارائه دهند.

هاگرتی بحران‌ها را بر اساس سرعت انتشار آن‌ها دسته‌بندی می‌کند (یک بحران انفجاری که به‌سرعت در حال گسترش است در مقابل یک بحران در حال شکل‌گیری که به کندی در حال گسترش است، مانند یک دعوی قضایی بزرگ) و به موضوعاتی مانند محدودسازی دسترسی رسانه‌ها به اخبار بحران می‌پردازد. او ادعا می‌کند شرکت‌ها باید یک دستورالعمل مدیریت بحران یک صفحه‌ای تهیه کنند، مانند آن‌چه که مربیان NFL در کنفرانس‌های خبری پس از مسابقه به همراه دارند. هاگرتی با اشاره به پاسخ بریتیش پترولیوم به دیپ‌واتر هوریزون، می‌گوید: «این پاسخ یکی از بدترین واکنش‌های بخش روابط عمومی است که دنیا به خود دیده است.» او می‌گوید در این زمینه فقط نباید مدیرعامل بریتیش پترولیوم، تونی هایوارد را سرزنش کرد بلکه باید عدم آمادگی همه مدیران ارشد این شرکت برای پاسخ‌گویی در زمینه نشت نفت – خطر واضحی که این شرکت همواره با آن روبروست – را مورد نکوهش قرار داد . به اعتقاد او «مشکل تنها پیام های ضعیف و بی‌هدفی نبود که در مراحل اولیه بحران توسط مدیران بریتیش پترولیوم ارسال شد. بلکه مشکل بیش‌تر کمبود راه‌های اجرایی برای مدیریت بحران بود که منجر به این پیام و واکنش‌های بی‌هدف شد.»

تیم جانسون، مشاور مدیریت بحران و نویسنده کتاب «رهبری در بحران»، رویکرد متفاوتی در این زمینه دارد. او بر پایه تحقیقات دانشگاهی، کم‌تر بر فلوچارت‌ها و چک‌لیست‌ها تاکید می‌کند و بیش‌تر به دنبال توسعه یک «فرهنگ آماده برای بحران» و تربیت رهبرانی است که در هنگام سرعت گرفتن بحران، به حد کافی برای اتخاذ تصمیمات مناسب و هوشمندانه‌ از ثبات قدم برخوردارند.

جانسون دو نوع سوگیری مدیران در واکنش به بحران‌ها را که منجر به انتخاب‌های بد می‌شود، تشریح می‌کند: «سوگیری شفاعت» یا اصرار به این‌که مسئولیت بحران از دوش هر بخشی از سازمان که برای مواجهه با بحران به‌خوبی آماده نشده است، برداشته شود و «سوگیری کناره‌گیری» که به‌معنای عدم پذیرش مسئولیت بحران از سوی افراد و سرزنش دیگران در این مورد است. او ادعا می‌کند که رهبری در بحران، نیازمند اجتناب از این سوگیری‌ها، درک آن‌چه واقعا در حال روی دادن است، تفکر در مورد نیازهای ذینفعان و تعیین یک مأموریت هدفمند برای مدیریت واکنش به بحران است. او می‌گوید: «در مقابل این وسوسه که باید هرچه سریع‌تر از خود واکنش نشان دهید، ایستادگی کنید. یک تیم خوب با کارایی بالا تشکیل دهید، اطلاعات درست و واقعی جمع‌آوری کنید، سوال بپرسید و به نظرات دیگران گوش دهید و در نهایت نقشه خود برای مواجهه با بحران را مشخص کنید.»

با وجود این‌که ممکن است عجیب به نظر برسد، جانسون برای مثال به واکنش رئیس‌جمهور جرج دبلیو بوش به حملات یازده سپتامبر اشاره می‌کند. در آن زمان او با وجود این‌که از حملات به برج‌های دوقلو نیویورک مطلع شده بود، همچنان به نشست خود با دانش‌آموزان مدرسه‌ای در فلوریدا ادامه داد. او می‌گوید: «بوش بدون هیچ واکنش بیرونی، برای خود فضایی برای درست فکر کردن و مهلتی برای نشان دادن واکنش درست، ایجاد کرد.»

نانسی کوهن، یکی از تاریخ‌نگاران دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد، نوع متفاوتی از بحران را بررسی می‌کند: بحرانی که سر بر می‌آورد و یک رهبر را در منگنه تصمیم‌گیری‌هایی که گویی پایان‌ناپذیرند، قرار می‌دهد. او در کتاب «تکامل در بحران»، موقعیت پنج تن از رهبرانی که چنین فشاری را متحمل شده‌اند، شرح می‌دهد: ارنست شالکتون، آبراهام لینکلن، فردریک داگلاس، دیتریش بون هوفر (یکی از کشیشان آلمانی ضدنازی) و فعال محیط‌زیست در دهه ۱۹۶۰ راشل کارسون. کوهن در این رهبران تاریخی برخی از ویژگی‌هایی را که جانسون برای این رهبری در این موقعیت‌ها تجویز کرده است، می‌بیند: خونسردی عامرانه و صبر پیشه کردن حتی در موقعیت‌هایی که مملو از فشار است. او می‌نویسد: «برای مثال، لینکن اهمیت قدرت غلبه بر احساسات در یکی از این موقعیت‌ها را کشف کرد. جایی که فهمید باید برای عدم واکنش سریع به برخی از بحران‌ها، به حد کافی وقت داشته باشد و در برخی بحران‌ها نیز اصلا نباید هیچ واکنشی از خود نشان دهد. در برخی از لحظات بحرانی، وقتی وقت و توجه بسیاری از ما بر واکنش‌های فوری متمرکز است، تقریبا غیرممکن به نظر می‌رسد که «هیچ کاری انجام ندادن» را به‌عنوان بهترین گزینه انتخاب کنیم، اما تاریخ نشان داده است که در برخی از بحران‌ها، بهترین واکنش، همین است.»

واضح است که این سه کتاب، کتاب‌هایی بسیار متفاوت هستند. تصور این‌که یک مدیرعامل در هنگام کاهش قیمت سهام شرکت به دلیل انتشار سریع یک ویدیوی خشم‌آلود، از خود بپرسد «آبراهام لینکلن در این موقعیت چه می‌کرد؟» سخت است. توصیه‌های این سه کتاب نمی‌تواند راهکار مشخصی را در هر موقعیت بحرانی خاص به رهبران پیشنهاد کند. شاید هوشمندانه به نظر برسد که مدیرعامل، یک معاون مدیریت بحران داشته باشد، تیم واکنش سریع را از قبل تشکیل دهد و یک دستورالعمل مدیریت بحران (صحافی شده یا نشده) آماده داشته باشد، اما شاید بهتر باشد که او در بحبوحه بحران، آرامش خود را حفظ کند، به چشم‌اندازهای گسترده‌تر بنگرد و بداند که در بسیاری از موقعیت‌ها «منتظر ماندن و نگاه کردن» هوشمندانه‌ترین واکنش است.

کتاب‌ها

  • مدیر ارشد بحران: ساختار و رهبری واکنش‌های مؤثر در رسانه‌های جمعی، نوشته: جیمز اف. هاگرتی، انتشارات آمریکن بار، ۲۰۱۷
  • رهبری در بحران: چگونه باید در هنگامه بحران، ضرورت و عدم اطمینان، رهبری کرد؟ نوشته: تیم جانسون، انتشارات بلومزبری بیزینس، ۲۰۱۷
  • تکامل در بحران: قدرت رهبری شجاعانه در زمان‌های آشفتگی، نوشته: نانسی کوهن، انتشارات اسکریپنر، ۲۰۱۷

 

 

نویسنده: دانیل مک گین
منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW
ترجمه شده توسط: دکتر شهلا برجعلی لو