راه درست مقابله با قدرت در سازمانها چیست؟

در بسیاری از داستان‌هایی که ما در مورد “شجاعت در محیط کار” می‌شنویم،‌ افرادی که برای ایجاد تغییرات مثبت مبارزه می‌کنند، در نهایت به انزوا کشیده می‌شوند یا گاهی حتی شغل خود را از دست می‌دهند. اگر چه، آن‌چه من در تحقیقات خود شاهد آن بوده‌ام، از این داستان با جزئیات دقیق‌تر و ظریف‌تری، حکایت می‌کند. اکثر اعمال شجاعانه از افشاگران یا شهدای راه اهداف و ارزش‌های سازمانی، سر نمی‌زنند. بر عکس، آن‌ها در همه سطوح سازمانی و از سوی همه افرادی که به درستی به کار خود ایمان دارند ـ افرادی که به جهت‌گیری استراتژیک پر ریسک سازمان اعتراض دارند، افرادی که به دنبال تغییر در سیاست‌های ناعادلانه سازمانی هستند و یا افرادی که در مقابل رفتارهای غیراخلاقی ایستادگی می‌کنند ـ سر می‌زنند. اعتبار و سابقه‌ آن‌ها، آن‌ها را قادر می‌سازد که نسبت به افرادی که در حاشیه و یا در خارج از سازمان هستند، پیشرفت بیشتری در این راه داشته باشند و زمانی که آن‌ها فرایند بروز این رفتارها را به خوبی مدیریت کنند، لزوماً هزینه سنگینی برای کار خود نخواهند پرداخت. در واقع، ممکن است آن‌ها حتی به دلیل ایجاد تغییرات مثبت در سازمان، شاهد ارتقاء جایگاه خود نیز باشند.

مارتا را در نظر بگیرید، او مدیر مالی یک شرکت کوچک است. سالیان سال او حرف‌های رکیک و کنایه‌های جنسی رئیس شرکت را تحمل کرد و همواره در تقلا بود که دریابد چگونه با این رفتار برخورد کند: آیا باید با رئیسش در مورد این رفتار صحبت کند یا باید استعفا دهد؟ چگونه می‌تواند از سایر زنان شرکت در مقابل این رئیس محافظت کند؟ در یکی از گردهمایی‌های کارکنان، رییس او به شکل ناخوشایندی او را بغل کرد با این تصور که کارش، کار خنده‌داری است. روز بعد، مارتا در دفتر کار او حاضر شد تا در این مورد با او بحث کند و تصمیم گرفت که در صورت عدم تغییر در رفتار رئیس، استعفا دهد. او به رئیسش گفت که رفتارهای زننده‌اش، او را ناراحت می‌کند و به او این پیام را می‌دهد که چون با مردان برابر در نظر گرفته نمی‌شود، هرگز در شرکت ارتقاء نخواهد یافت. مارتا به رئیس خود گفت که شاید او با این کارها تصور می‌کند که یک محیط  کاری سرگرم‌کننده و جذاب برای دیگران فراهم می‌کند، اما کاملاً در اشتباه است.

مارتا از این‌که این حرف‌ها باعث اخراجش شود، یا رئیسش از او خشمگین شود یا رفتارهای زننده خود را تشدید کند، بسیار هراسناک بود. اما در کمال تعجب مارتا،‌ رئیسش از او عذرخواهی کرد. او از این‌که چنین احساساتی را در مارتا برانگیخته بود و از این‌که شاید سایر زنان شرکت نیز چنین احساساتی در مورد او داشته باشند، بسیار آشفته شد. او مارتا را به دلیل این‌که در مقابل کارهای او ایستاده است در حالی که هیچ کس دیگری جرأت این کار را نداشته، تحسین کرد. در ماه‌های بعدی، او از راهنمایی‌های مارتا در این زمینه بهره گرفت و یک عذرخواهی رسمی از کارکنان به عمل آورد. یک سال بعد، مارتا به جایگاه معاونت شرکت ارتقاء یافت: یک جایگاه خارق‌العاده برای یک زن، در حالی که قبلاً هیچ کس باور نمی‌کرد که رئیس شرکت یک روز یک زن را تا این سطح ارتقاء دهد.

من مطالعه در مورد شجاعت در محیط کار را پس از دهه‌ها تحقیق در این زمینه که چرا افراد اغلب در سازمان‌ها هیچ اعتراضی نمی‌کنند، آغاز کردم. من نمونه‌های بسیاری از افراد در همه سطوح سازمانی را شناسایی کرده‌ام که بدون این‌که شغل خود را از دست بدهند، سر منشاء تغییرات مثبت در سازمان خود بوده‌اند. موفقیت آن‌ها اصولاً بر پایه مجموعه‌ای از نگرش‌ها و رفتارهایی است که بیش از آن‌که درونی و ذاتی باشند، قابل یادگیری هستند. من این گونه افراد را “شجاعان شایسته” می‌نامم چون آن‌ها برای اعمال شجاعانه خود، شرایط مناسب را فراهم می‌کنند،‌ از جمله این شرایط مناسب، کسب اعتبار درونی قدرتمند برای خود و اصلاح گزینه‌های رفتاری نادرست است. هم چنین آن‌ها به دقت میادین کارزار خود را انتخاب می‌کنند. آن‌ها فرصت‌هایی را که در سایه آن می‌توانند ارزش‌هایشان را به گوش دیگران برسانند شناسایی می‌کنند. برای این کار زمان‌بندی مناسب داشته و اهداف بزرگ‌تر خود  برای این کار را نیز همواره در نظر دارند. آن‌ها موفقیت‌های خود را در این زمینه با مدیریت مناسب پیام‌هایی که به دیگران می‌رسانند و احساساتی که در دیگران بر می‌انگیزند، افزایش می‌دهند و آن‌ها برای حفظ این موفقیت و حفظ روابط خود با دیگران به شدت پیگیر و متعهد هستند. این گام‌ها چه شما به دنبال ایجاد یک تغییر اساسی در سازمان باشید، چه برای حل مشکلات کوچک و بخشی در تلاش باشید، کارساز هستند.

مبادا کسی با خود بیندیشد که من ساده‌لوحانه در این زمینه می‌اندیشم. بگذارید در این مورد صریح باشم: البته که وقتی افراد قدرت‌ها و هنجارها را به چالش می‌کشند، ممکن است اتفاقات بسیار ناگواری برای آن‌ها رخ دهد. اما تعریف شجاعت همین است: دست زدن به اقدامات ارزشمندی که اکثراً با ریسک‌های بالقوه همراه هستند. اگر هیچ کس به خاطر انجام یک کار اخراج نشود، به انزوا کشیده نشود یا با پیامدهای منفی دیگری مواجه نشود،‌ ما آن را یک کار شجاعانه نمی‌دانیم. برخی از این اعمال شجاعانه ممکن است نسبت به برخی دیگر نتایج مثبت بیشتری به دنبال داشته باشند. برای مثال، به چالش کشیدن رفتار نامناسب یک همکار که روابط خوبی با او دارید، مسلماً آسان‌تر از به مبارزه طلبیدن ساختارهای قدرت در زمینه رفتارهای غیر اخلاقی است.

شجاعت در محیط کار

در میان کسانی که من با آن‌ها مصاحبه کرده‌ام، حتی آن‌هایی که نتوانسته‌اند تغییرات مثبتی ایجاد کنند، تقریباً‌ همگی هنوز باور دارند که ریسکی که انجام داده‌اند،‌ کار درستی بوده است. آن‌ها از این  که برای آن چه به آن باور داشته‌اند، ایستادگی کرده‌اند، احساس غرور می‌کنند اما معتقدند که ای کاش این کار را با مهارت بیشتری انجام می‌دادند. چهار اصلی که در ادامه می‌آید می‌تواند به همه افراد در همه سطوح سازمانی کمک کند که بخت خود را برای ایجاد تغییرات مثبت، هنگامی که برای ایجاد این تغییرات دست به کار می‌شوند، بهبود ببخشند.

فراهم کردن زیر ساخت

تحقیقات من نشان می‌دهد کارکنانی که شجاعت آن‌ها در محیط کار نتایج خوبی به بار می‌آورد، اغلب ماه‌ها و سال‌ها را صرف این می‌کنند که در شغل‌شان کامل شوند، به یکی از سرمایه‌های سازمانی تبدیل شوند و در اعمال و رفتار خود منصف و بی‌غرض باشند. آن‌ها نشان داده‌اند که چه با حمایت دیگران و چه بدون کمک آن‌ها، می‌توانند بر روی مواضع خود ایستادگی کنند. برای جلب حمایت دیگران، آن‌ها اغلب در طول سال‌ها توشه‌ای را برای خود جمع‌آوری می‌کنند که روان‌شناسان به آن اعتبار ناشی از “خصوصیات اخلاقی” می‌گویند ـ مجموعه‌ای از خیرخواهی‌ها که تاریخچه شایستگی و هم‌نوایی آن‌ها در سازمان، نشان‌گر آن است ـ و آن‌ها می‌توانند از این ویژگی هنگام به چالش کشیدن هنجارها یا کسانی که در مسند قدرت قرار دارند، بهره بگیرند. (من شاهد عکس این موضوع هم بوده‌ام: وقتی افرادی که سابقه خودخواهی یا سوءنیت دارند در مقابل قوانینی که باید تغییر کنند،‌ می‌ایستند، کمتر به موفقیت می‌رسند.)

شجاعان شایسته همواره تلاش می‌کنند اعتماد کسانی که آن‌ها را قهرمان خود می‌دانند، جلب نمایند و بر روی روابط خود با دیگران سرمایه‌گذاری می‌کنند ـ به تک‌تک افراد توجه می‌کنند، با آن‌ها همدلی می‌کنند و به آن‌ها کمک می‌کنند که حرفه خود را توسعه دهند.

کارترین گیل را در نظر بگیرید. او معاون ارشد پیشین تأمین مالی و ارتباطات شرکت روت کاپیتال، یک شرکت سرمایه‌گذاری غیرانتفاعی در حوزه فعالیت‌های اجتماعی بود. گیل می‌خواست در برابر آن‌چه خود و همکارانش به عنوان سوگیری‌های غیرعمدی و ناآگاهانه‌ سازمان در مقابل زنان، شاهد آن بودند، بایستد. این اعتراض، مشکلات خاص خودش را داشت چون انتقاد از مدیریت سازمان به راحتی می‌توانست انتقاد از مأموریت خیرخواهانه اجتماعی سازمان، قلمداد شود. اما او می‌توانست یک گفتگوی صریح ـ و البته نارحت کننده ـ با همکاران خود در سطوح مدیریت ارشد سازمان در مورد فرهنگ سازمانی ترتیب دهد و تغییراتی اساسی در این زمینه ایجاد کند.

سابقه عالی کاری و سازگاری خوبی که او از خود در سازمان نشان داده بود، مهم‌ترین عامل موفقیت او بود. او در دوسال ابتدایی حضورش در روت کاپیتال، عملکردی بسیار عالی در تأمین مالی داشت و هوش ادراکی و عاطفی خود را برای مدیریت موضوعات پیچیده اثبات کرد. او نشان داد که عمیقاً به مأموریت سازمان متعهد است و به طور مداوم نقش خود را برای مقابله با چالش‌های دشوار، هماهنگ ساخت و طرح‌های نوآورانه متعددی را به اجرا گذاشت که همگی با اولویت‌های محوری و استراتژیک سازمان، هم راستا بودند.

او مراقب بود که در کارهایش، هیچ موضوعی را جنسیت‌زده نکند. بنابراین همه او را در این زمینه بی‌غرض می‌دانستند. همه این خصوصیات به او اعتباری که لازم بود تا حرف‌هایش را به گوش تیم رهبری عالی سازمان برساند، اعطا کرد. او از محدودیت‌هایی که ممکن بود در فرایند تغییر وجود داشته باشد آگاه بود و بنابراین برای ایجاد تغییرات، فشار زیادی به رهبران نیاورد تا از جمع‌ آن‌ها خارج نشود. اخلاق کاری، انصاف و بی‌غرضی و آسان‌گیری او کم کم شرایط را برای ایجاد تغییرات آشکار فراهم کرد.

گاهی کارها به این خوبی پیش نمی‌رود، حتی اگر بهترین آماده سازی‌ها صورت گرفته باشد. شجاعان شایسته سازوکارهایی نیز برای کاهش پیامدهای منفی ناشی از شکست فراهم می‌کنند. آن‌ها به نحوی وجود خود را برای سازمان ضروری می‌کنند، ‌گزینه‌های شغلی خارج از سازمان را بررسی می‌کنند یا اتکای اقتصادی خود تنها به یک کارفرما را به حداقل می‌رسانند. برای مثال، مدیر عامل پیشین تله‌کام ایتالیا فرانکو برنابه، بسیاری از پاداش‌هایی که معمولاً مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ دریافت می‌کنند را رد کرد، چون می‌دانست که با این کار می‌توانست ریسک‌های بیشتری در مقام خود انجام دهد. او می‌گوید: “من همواره به دنبال ریسک هستم، اگر در یکی از ریسک‌ها شکست می‌خوردم و کار خودم را از دست می‌دادم و به یک جایگاه شغلی و موقعیت اجتماعی پایین‌تر باز می‌گشتم. به راحتی می‌توانستم با اوضاع جدید کنار بیایم و زندگی‌ام چندان متحول نمی‌شد. چون خودم را به پاداش‌های کلان عادت نداده بودم.”

انتخاب دقیق میدان‌های کارزار

نباید همه فرصت‌های نشان دادن اعمال شجاعان را فرصت مناسبی دانست. همه افرادی که در مطالعات من در انجام اعمال شجاعانه موفق بودند، قبل از اقدام به عمل دو سؤال را از خود پرسیده بودند: آیا این کار واقعاً مهم است؟ و آیا اکنون زمان مناسب انجام این کار است؟ البته میزان اهمیت موضوع، کاملاً به دیدگاه‌های هر فرد بستگی دارد. اهداف و ارزش‌های شما و اهداف و ارزش‌های همکاران، ذینفعان و کل سازمان، می‌تواند در این زمینه تأثیرگذار باشد. هر زمان خواستید میزان اهمیت یک موضوع را ارزیابی کنید، آگاهانه به احساسات خود توجه کنید. احساسات خود را به خوبی بشناسید تا در دام آن‌ها نیفتید. هم چنین به خوبی ارزیابی کنید که آیا درگیر شدن در یک کارگزار بالقوه – نتیجه حضور در آن هر چه باشد – احتمال شکست شما در نبرد اصلی افزایش خواهد داد یا احتمال پیروزی شما را. برای مثال از خودتان بپرسید: آیا حفظ منابع مالی برای حل این مشکل خاص، احتمال تأمین بودجه برای پروژه‌ای که در آینده اولویت خیلی بالاتری برای سازمان خواهد داشت را افزایش خواهد داد یا کاهش؟

شجاعت در محیط کار

شجاعان شایسته مهارتی عالی در زمان‌بندی دارند. آن ها برای اجتناب از خدشه‌دار شدن سابقه خوبشان، در صورتی که به تازگی اعتبار اخلاقی یا شغلی خاصی برای خود فراهم کرده باشند، با احتیاط بیشتری دست به اعمال شجاعانه می‌زنند. آن‌ها پیرامون خود را به خوبی تحت نظر می‌گیرند و اگر زمان را مناسب نیابند، صبورانه منتظر می‌مانند. برای مثال آن‌ها به خوبی محیط را برای شناسایی موقعیت‌ها و روندهایی که می‌تواند به کمک آن‌ها بیاید تا تغییرات بیشتری در سازمان ایجاد کنند و هم پیمان‌های جدیدی برای خود بیابند، رصد می‌کنند. آن‌ها در زمان مناسب توجه‌ها را به خود جلب می‌کنند و شور و احساسات دیگران را نسبت به موضوع خود بر می‌انگیزند. برای مثال، به چالش کشیدن رهبران ارشد سازمان، قبلاً با ریسک‌های زیادی همراه بود، اما اکنون شرکت‌ها برای این موضوعات، آغوش بازتری دارد. اما شجاعان شایسته هنوز هم بدون این‌که مطمئن شوند اطرافیان آن‌ها به طور جدی در این زمینه از آن‌ها حمایت می‌کنند، دست به این کار نمی‌زنند. مگر این‌که به این نتیجه رسیده باشند که به چالش کشیدن رهبران برای حفظ روحیه جمعی یا کاشتن بذر یک ایده عالی، لازم و ضروری است.

برای مثال، وقتی مندی به عنوان مدیر تولید به یک شرکت تولید پوشاک پیوست، سریعاً دریافت که یکی از شرکت‌های توزیع بسیار مشکل‌ساز است. نماینده آن شرکت گستاخ، دروغ‌گو و سودجو بود و نحوه توزیع پوشاک در تعامل با این شرکت به یک موضوع فرعی تبدیل شده بود. هر چند، دو شرکت سال‌های سال بود که با هم همکاری داشتند و یک دوستی عمیق بین دو مدیر کلیدی دو شرکت شکل گرفته بود. مندی هوشمندانه منتظر ماند و تا شش ماه بعد، هیچ پیشنهادی برای تغییر در روابط دو شرکت ارائه نکرد. به این ترتیب او تعهد خود به سازمان را نشان داد و در این مدت روابط میان افراد درگیر در این امر را با دقت بیشتری ارزیابی  کرد. او زمانی را به جمع‌آوری شواهد موجود در مورد مشکلات اختصاص داد، شرکت‌های فروشنده جایگزین را شناسایی کرد و فهرست فوایدی که از روابط با این شرکت‌ها می‌توانست نصیب شرکت شود را تهیه کرد. وقتی او در نهایت پیشنهاد تغییر شرکت فروشنده را ارائه کرد، معاونت فروش واکنش مثبتی به پیشنهاد او نشان داد.

در برخی موارد، شرایطی مانند کاهش فروش یا یک تغییر مدیریتی، لزوم نشان دادن فوری اعمال شجاعانه را بیشتر کرده و احتمال موفقیت در آن‌ها را افزایش می‌دهد. تاچی یامادا، پزشکی که به کسب‌وکار روی آورد، سال‌‌های سال مسیر شغلی موفقیت‌آمیزی را به عنوان مدیر ارشد در بخش مراقبت‌های پزشکی طی کرده بود. وقتی یامادا در سال ۱۹۹۹ مدیر تحقیق و توسعه شرکت اسمیت کلین بیچام شد، سریعاً دریافت که بخش تحقیق و توسعه باید حول حوزه‌های مرتبط با بیماری‌‌ها یا حوزه‌های تحقیقاتی سلولی و مولکولی، مجدداً سازماندهی شود و بخشی منزوی در سازمان نباشد. وقتی ادغام شرکت با یک شرکت دارویی بزرگ دیگر -گلاکسو – اعلام شد، او کارزاری را به راه انداخت که هدف آن توسعه ساختار بخش تحقیق و توسعه به این شکل، در شرکت جدید بود. پیشنهاد او در ابتدا با استقبال مواجه نشد. مدیران تحقیق و توسعه  و دانشمندان گلاکسو از این‌که یک نفر در شرکت کوچک‌تر به آن‌ها می‌گفت که لازم است تغییرات اساسی در بخش خود ایجاد کنند، ناخرسند بودند. یامادا به خاطر می‌آورد: “تقریباً همه آن‌ها بر علیه من متحد شده بودند.” اما او می‌دانست که دست زدن به این اقدام در این زمان می‌تواند به نفع او باشد: “ادغام دو شرکت، سکوی پرتابی برای من بود.” اصرار او برای سازمان‌دهی مجدد بخش تحقیق و توسعه به موفقیت انجامید چون او این فرصت را شناسایی کرد و از آن به نحو عالی بهره‌برداری کرد.

ترغیب و متقاعدسازی دیگران

البته شجاعت در محیط کار به اقداماتی بیش از آماده سازی نیاز دارد. در نهایت شما باید دست به عمل بزنید. در این مرحله، شجاعان شایسته اصولاً بر روی سه چیز تمرکز می‌کنند: مطرح کردن موضوع به زبانی که دیگران بتوانند به خوبی آن را درک کرده و با آن ارتباط برقرار کنند، استفاده درست از اطلاعات و داده‌ها و مدیریت عواطف و احساسات.

آن‌ها موضوع خود را با اولویت‌ها و ارزش‌های سازمانی، پیوند می‌دهند و یا به خوبی شرح می‌دهند که چگونه این موضوع به دغدغه‌های اساسی ذینفعان، می‌پردازد. آن‌ها این اطمینان را به تصمیم‌گیران می‌دهند که تصمیم‌گیری در این زمینه به عهده آن‌هاست و در مقابل آن‌ها جبهه‌گیری نمی‌کنند.

مل اکسون، یکی از مدیران پیشین شرکت تبلیغاتی بارتل بوگل هگارتی، استاد ارائه پیشنهادهای خود به طریقی است که برای کسانی که نیاز به حمایت آن‌ها دارد، جذاب باشد. برای مثال وقتی اکسون و همکارانش برای اولین بار ایده‌ای را در مورد ایجاد یک بخش نوآوری در داخل شرکت به مدیران ارشد دادند، همه مدیران در حمایت از این ایده اتفاق نظر نداشتند. برخی از مدیران نگران این بودند که ایجاد یک بخش مجزا برای نوآوری، این تصور را ایجاد نماید که سایر بخش‌های شرکت نوآوری ندارند. با توجه به این‌که شرکت مغرورانه خود را دارای دیدگاه‌ها و چشم‌اندازی متفاوت در صنعت می‌دانست و به همین دلیل به عنوان “عضو متفاوت” صنعت نیز شناخته می‌شدد، این کار می‌توانست نگرانی‌های بیشتری را در این زمینه در شرکت دامن بزند.

برای متقاعد کردن شکاکان به این‌که بخش‌های نوآوری کاملاً در راستای مأموریت اصلی شرکت هستند، اکسون از غروری که ذینفعان از شناخته شدن به عنوان “عضو متفاوت” صنعت نسبت به خود داشتند، استفاده کرد و به این موضوع اشاره کرد که بسیاری از مشتریان تنها به دلیل ایده‌های خارق‌العاده و هنجارشکنانه شرکت، آن را انتخاب کرده‌اند. یک بخش نوآوری مجزا دقیقاً این نیاز مشتریان را برآورده می‌کند. او برخی دیگر را نیز این گونه متقاعد کرد که این بخش جدید تنها نقش یک پیشاهنگ را بازی می‌کند و همه بخش‌های سازمان می‌توانند در تحقیقات و یافته‌های این بخش سهیم باشند. اکسون سرانجام توانست چراغ سبز مدیران ارشد را برای این کار دریافت کند و بعدها مدیرعامل شرکت، با این توضیح که توسعه این بخش راهی برای بهبود جوهره اصلی شرکت است نه تلاشی برای ایجاد تحولات اساسی در آن، تلاش‌های اکسون را تکمیل کرد.

حفظ خونسردی در زمان دست زدن به اعمال شجاعانه، به همان میزان چگونگی طرح موضوع مهم است. مدیری که من او را اریک می‌نامم، در یکی از شرکت‌های چندملیتی بزرگ دنیا، مسؤول رشد و توسعه کسب‌وکارهای مرتبط با انرژی خورشیدی شده بود، او دائماً با مدیران ارشد که در حوزه‌های کسب و کار شرکت، فعالیت می‌کردند درگیر بود. وقتی او به دنبال یافتن حامی برای مدل‌های جدید کسب وکار خود بود آن‌ها اغلب با بی‌ادبی او را کنار می‌زدند و می‌گفتند “ما این کار را انجام نمی‌دهیم” یا “این طرح هرگز در این‌جا به موفقیت نخواهد رسید.” اکثراً بحث دایمی بین آن‌ها در می‌گرفت و اریک از جبهه‌گیری‌های آن‌ها در مقابل خود احساس سرخوردگی می‌کرد. اما او به جای این‌که در این تله‌های احساسی گرفتار شود، به خودش یادآوری می‌کرد که پاسخ آن‌ها یک واکنش نرمال به ترس از ناشناخته‌هاست. او با درک و پذیرش طرز فکر آنان آرامش خود را حفظ کرد و تنها بر این موضوع تمرکز کرد که شواهد و داده‌های مناسب و متقاعده‌کننده‌ای برای ادعاهای خود فراهم کند. در نهایت، او توانست نظر دیگران را به ایده‌ها و نقطه نظرات خود جلب کند و به این ترتیب استراتژی پیشنهادی او نقطه اتکایی قوی برای کسب و کار آن‌ها فراهم کرد.

پی‌گیری دایمی

آن‌هایی که به شایستگی از خود شجاعت نشان می‌دهند، صرف‌نظر از هر اتفاقی که بیفتد، کار خود را پی‌گیری می‌کنند. آن‌ها روابط خود را با افراد درگیر در موضوع مدیریت می‌کنند: وقتی کارها به خوبی پیش می‌رود، آن‌ها از حامیان خود قدردانی می‌کنند و وقتی به نتایج دلخواهشان نمی‌رسند به احساساتی که برانگیخته‌اند توجه می‌کنند و روابط خود را با کسانی که احتمالاً از اقدامات آن‌ها آسیب دیده‌اند یا خشمناک شده‌اند، بهبود می‌بخشند.

برای مثال، کاترین گیل، در تصمیمی آنی، می‌توانست کارزاری را برای تغییرات فرهنگی در روت کاپیتال به راه اندازد و در آن تقریباً سی تن از مدیران ارشد شرکت را همراه خود کند. اما نتیجه تصمیم آنی او این می شد که مدیرعامل شرکت احساس کند که دیگران بر علیه او جبهه گرفته‌اند. کاترین می‌دانست که بحث دشواری که با رئیسش خواهد داشت، ممکن است این احساس را در او به وجود آورد که رهبری‌اش در خطر و مورد اتهام است ـ و ممکن است کارهای کاترین را حمله‌ای به شخص خود فرض کند ـ بنابراین تصمیم گرفت که در ابتدا و به طور خصوصی در دفتر کار رییس در این زمینه با او صحبت کند. او به رئیسش اطمینان داد که دنبال انقلاب نیست و فقط تلاش می‌کند که به تدریج شرکت را به شکل ایده‌آلش برساند.

پی‌گیری، هم‌چنین به این معناست که به موضوع خود، فراتر از یک مجموعه از اقدامات برای به کرسی نشاندن آن بنگرید. حتی وقتی قدم‌های اولیه با موفقیت طی می‌شود، شجاعان شایسته هم‌چنان به دفاع از موضع خود ادامه می‌دهند، منابع لازم را جمع‌آوری می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که دیگران هم‌چنان به وعده‌های خود پای‌بند هستند. و وقتی اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود، آن‌ها آهسته آهسته به راه خود ادامه می‌دهند و به موانع پیش روی خود به چشم فرصت‌های یادگیری می‌نگرند نه توجیهی که شکست خود را در پس آن پنهان کنند یا به دلیل آن، تسلیم شوند.

فرد کلر را در نظر بگیرید، او در شرکت مهندسی کاس کید که خودش پایه‌گذار آن بود، مجموعه‌ای از برنامه‌های” از بهزیستی تا محیط کار” را طرح‌ریزی کرد. در مراحل اول اجرای این برنامه‌ها، کارکنان جدید اغلب با تأخیر به سر کار می‌آمدند یا غیبت می‌کردند و عملکرد آن‌ها نیز ضعیف بود. در طی چند هفته، همه کارکنان تازه استخدام شده، شرکت را ترک کردند و کارکنان باقی مانده نیز احساس سرخوردگی می‌کردند. کلر به جای تسلیم شدن، این شکست را به عنوان فرصتی برای یادگیری در نظر گرفت. او دریافت که نه افراد درون شرکت و نه افراد تازه استخدام شده هیچکدام به خوبی برای این برنامه آماده نشده بودند، بنابراین تصمیم گرفت برنامه خود را با اجرای دوره‌های آموزشی برای همه افراد درگیر در آن، تقویت و تثبیت کند. وقتی دومین تلاش او نیز با شکست مواجه شد، کلر به دقت به انتقادهای فزاینده‌ای که به این برنامه می‌شد توجه کرد تا مشکل اصلی را دریابد. او در ادامه برنامه‌های آموزشی مدیران را افزایش داد و یکی از کارکنان را موظف کرد که در بین افراد تازه استخدام شده بچرخد و مشکلات را قبل از این‌که تشدید شوند، شناسایی کرده و حل کند. این بار اصرار و یادگیری کلر مؤثر مواقع شد: این برنامه اکنون یکی از برنامه‌های محوری سازمان محسوب می‌شود و به عنوان مدلی برای انتقال افراد محروم از بهزیستی به محیط‌های کار در حال گسترش است. کلر از طریق پی‌گیری‌ و  پشتکاری که در این زمینه از خود نشان داد، تعهد و وفاداری تمامی کارکنان در همه سطوح شرکت را نصیب خود کرد.

دست به کار شدن

فقط کارزارها و اعتراضات بزرگ، نیازمند شجاعت نیستند. تحقیقاتی که من به همراه ایوان برونو، دانشجوی دکترای دانشگاه داردن، انجام داده‌ام، نشان می‌دهد مجموعه وسیعی از کارهای روزمره کارکنان، نیازمند اعمال شجاعانه هستند. گاهی فقط انجام خوب یک کار، مستلزم شجاعت است. هم‌چنین شایان ذکر است که “ریسک” اعمال شجاعانه فراتراز زیان‌های مالی یا اخراج شدن است. انسان‌ها به طور طبیعی از کنار گذاشته شدن، آزار دیدن و هر نوع از پیامدهای منفی اجتماعی و اقتصادی می‌ترسند. برای مثال به راحتی از بیرون گود می‌توان گفت که کارهای فرد کلر مستلزم شجاعت زیادی هم نبوده است. او به عنوان صاحب شرکت می‌توانسته هر کار که می‌خواهد انجام دهد، پس چه ریسکی را متحمل شده است؟ اما سالیان سال،‌ او هم در داخل و هم در خارج از سازمان با کسانی که به برنامه‌های او شک و تردید داشتند، مقابله کرد. شجاعت زیادی می‌خواست که او به حرف‌های کسانی که او را احمق می‌پنداشتند یا کارهای  او را هدر دادن پول و زمان می‌دانستند، بی‌توجه باشد.

خبر خوب این است که مطالعات من نشان می‌دهد که رفتارهای شجاعان شایسته قابل یادگیری است. این رفتارها بیشتر حاصل تلاش و تمرین هستند تا ویژگی‌های شخصیتی قهرمانانه‌ای که تعداد اندکی از افراد از آن‌ها بهره برده‌اند (بنابراین این موضوع را به عنوان توجیهی برای کنار کشیدن خود از موقعیت‌هایی که شجاعت شما را می‌طلبند، مورد استفاده قرار ندهید). توصیه‌ای که من همواره به دانشجویان و مراجعان خود می‌کنم این است: بدون مقدمه چینی و کمک گرفتن از دیگران دست به کاری نزنید. در عوض اعمال شجاعانه را به تدریج و با کارهای کوچک‌تری که بهتر می‌توانید آن‌ها را مدیریت کنید، آغاز کنید و کم‌کم به سوی موضوعات دشوارتر پیش بروید. ممکن است بحث‌های دشواری که در سایر جنبه‌های زندگی خود دارید یا مطرح کردن یک مشکل پیچیده با همکاری که او را دوست دارید و به او احترام می‌‌گذارید کم‌کم شما را برای مواجهه با رئیستان در مورد رفتار تحقیرآمیزی که با شما دارد، آماده کند. ممکن است هدایت تیمتان در یک مسیر جدید کم‌کم شما را برای پیشنهاد لزوم تحولات اساسی در کل سازمان، کمک کند. و این را در نظر داشته باشید که “یک کار کوچک” برای شما به چه معناستـ تک‌تک ما درک متفاوتی از این‌که چه کارهایی نیازمند شجاعت هستند، داریم. سپس با پشت سر گذاشتن هر مرحله، بر روی آن‌چه در آن مرحله آموخته‌اید تمرکز کنید نه این‌که کارها به همان خوبی‌‌ای که شما انتظار داشته‌اید پیش رفته است یاخیر.

فراتر از همه این‌ها، ارزش‌ها و اهداف خود را بالاتراز هر چیزی بدانید. در این صورت پس از مواجهه با موانع، احساس احترام بیشتری نسبت به خود خواهید یافت و صرف‌نظر از هر اتفاقی، احساس تأسف و پشیمانی کمتری نسبت به کارهایتان خواهید داشت و با استفاده از اصول و رهنمودهایی که در این مقاله به آن‌ها اشاره شد، شانس خود را برای موفقیت در ایجاد تغییرات افزایش خواهید داد و ریسک‌هایی که می‌پذیرید را به ریسک‌هایی ارزشمندتر تبدیل می‌کنید.

 

 

 

 

منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW
نویسنده: جیمز آر. دیترت (استاد مدیریت کسب‌وکار و مدیر دوره‌های آموزشی مدیریت اجرایی و ابتکارات رهبری در دانشکده مدیریت داردن دانشگاه ویرجینیاست.)
ترجمه شده توسط: دکتر شهلا برجعلی لو