مورد شماره ی یک: تغییر یک مورد و موضوع بسیار مبهم و بدون منطق است که به دلیل اینکه به سختی قابل پیش بینی است، بنابراین مدیریت کردن آن نیز بسیار سخت است.

بسیاری از مدیرانی که با آن ها ملاقات شده است جز آن دسته هستند که مدام از نیاز و اهمیت ایجاد تغییر در مدیریت سخن می گویند، اما وقتی که در واقعیت با این افراد رو به رو شوید می بینید که تلاش و کار چندانی برای بهتر کردن شرایط و ایجاد تغییرات انجام نمی دهند. آن ها عزم و نیت بسیار خوبی دارند اما زمانی که به مرحله ی تصمیم گیری و ایجاد تغییرات می رسند انجام این تغییرات برای شان بسیار سخت می شود، اینکه بخواهند برای انجام آن دست به کار شوند بسیار کار سختی است و در ادامه نیز انجام آنالیز های مورد نیاز و محاسبات لازم برای آن ها بسیار سخت به نظر می رسد.

در واقعیت، تفکر و درک ما نسبت به این موضوع که چگونه مدیریت می تواند به طور موفقیت آمیزی تغییر کند به طور گسترده ای و زیادی در طی سال های اخیر بهبود یافته است، عمدتا نیز به دلیل تلفیقی از دلایل مختلف این بهبود درک حاصل شده است. به عنوان مثال، یکی از این چند دلیل عمده در این موضوع که چرا درک ما نسبت به تغییرات انجام شده بهبود یافته است این است که، سرعت و شتاب روز افزون کسب و کار این روز ها در این عصر، و تایم ها و چرخه های فشرده ی کسب و کار ها به این معنی است که ایجاد تغییر و تحولات به یک عادت جدید و امری نرمال تبدیل شده است. سازمان ها و کسب و کار ها در این زمان پر شتاب کسب و کار مجبور هستند که با سرعت بیش تری از شکست ها و موفقیت ها درس بگیرند و بیاموزند، و همان طور که پیش می روند ، مطابق پیشرفت کسب و کار ها و تغییرات آن ها رویکرد های مدیریتی شان را تنظیم و سازگار کنند. همزمان نیز، ما دیدگاه ها و بینش های جدیدی را از علوم رفتاری به دست آورده ایم که در نتیجه ی آن درک ما نسبت به پاسخ های طبیعی سازمان ها به تغییرات عمیق تر شده است، و همچنین دانش حاصل از علوم رفتاری نسبت به این که چگونه ریسک های مرتبط با این تغییرات پیش آمده را شناسایی و پیش بینی کنیم و با آن ها مقابله کنیم نیز به ما آگاهی عمیق تری را ارائه داده است.

با کمک این درک فوق العاده بالای ارائه شده از این که  در واقع چه چیزی به طور حقیقی افراد را به سمت تغییر سوق می دهد، مدیران هم اکنون قادر به بکار گیری و نفوذ یک فاکتور نهایی هستند: رشد و افزایش داده های بزرگ. رشد و افزایش توانایی ما در جمع آوری و آنالیز حجم گسترده ای از داده ها این امر که یک سازمان و توانایی و آمادگی اش برای تغییر را ارزیابی کنیم را امکان پذیر می سازد، می توانید تغییرات و انجام شدن آن ها را بررسی و دنبال کنید، می توانید چگونگی مدیریت به نحو احسنت این تغییرات را برای داشتن نتایج مطلوب مطالعه کنید، نتایج حاصل شده از آن ها را بشمارید و ببینید، و در نهایت این که همه ی این کار ها را و این تغییرات را با سرعت و دقت بسیار بیش تری انجام دهید. در نتیجه، در حال حاضر به صورت فزاینده ای ابزارها و تکنیک های پیشرفته ای برای پیش بینی و مدیریت ریسک های مرتبط با این تغییرات صورت گرفته وجود دارد.

مورد شماره ی دو : بهتر است که تاثیر این تغییرات انجام شده را بر روی افراد خود به حداقل برسانید.

این امر کاملا قابل درک می باشد. مانند هر پدر و یا مادری که سعی دارد تا از فرزندان شان در برابر خطر محافظت کنند، مدیران نیز اغلب بر این باورند که هر چه بیش تر کارمندان شان را در برابر تغییرات محافظت کنند و آن ها را از تغییرات دور نگه دارند، ان ها شرایط بهتری خواهند داشت. اما، همان طور که بسیاری از والدین نوجوان ها می دانند، تغییرات و سختی ها و مصیبت های آن به هر حال به وجود می آیند و رخ خواهند داد. بهترین رویکرد والدین در این زمینه این است که به فرزندان خود کمک کنند که برای این تغییرات آماده شوند و با حداکثر کارایی این طوفان های پیش رو را مدیریت کنند. آن ها به این ترتیب به صورت افراد بالغ قوی تر، منعطف تر و عاقل تر ظاهر خواهند شد.

همان طور که این مساله در زندگی روزمره واقعی بیان می شود، در کسب و کار نیز همین گونه می باشد. براساس تحقیق صورت گرفته توسط Bain،  در حدود ۶۵ درصد از تغییرات مبتکرانه ی شرکت ها نیازمند بروز تغییرات رفتاری عمده و به خصوص در بخش رفتاری کارمندان می باشد. اگر رفتار شخصی کارمندان تغییر نکند، سازمان نیز تغییری نخواهد کرد. از ان جایی که تغییرات غیر قابل پیشگیری و ناخواسته می باشند، این وظیفه ی ماست که به عنوان مدیر و رهبر مجموعه این است که به افراد کمک کنیم تا این تغییرات و سرعت و موفقیت امکان پذیر این تغییرات را به افراد بیاموزیم و آن ها را آگاه کنیم.

مورد شماره ی ۳ : همه ی آن چیزی که شما نیاز دارید رهبری با اقتدار و قدرت می باشد.

این یک باور و اعتقاد فراگیر است که رهبری قدرت مند و مدیریت روزمره ی بسیار محکم و سخت گیرانه، همه ی ان چیزی است که در زمانی که شرایط سخت و پیچیده می شود به آن نیاز می باشد. رهبری و مدیریت فاکتورهای بسیاری مهم و اساسی در این مبحث هستند. این چگونگی رهبری و مدیریت است که دچار تغییر و تحولات می شود.

در زمانی که در روند کار یک شرکت و یا سازمان خللی وارد می شود و شرایط سخت می شود، استایل های مدیریتی که رهبران طی سال های متمادی به کار گرفته اند و در سرتاسر شرکت و سازمان گسترش داده اند نیاز به ایجاد تغییر و سازگار شدن با شرایط موجود را حس می کند. این امر بسیار سخت است و می تواند این حس را دست دهد که امری بر خلاف روال معمول و غریزه در حال انجام می باشد.

برای مثال؛ ما می دانیم که ارتباطات، خصوصا با افرادی که بیش تر از همه تحت تاثیر تغییرات قرار گرفتند، بسیار مهم و حیاتی است. اما ارتباطات موثر و کارامد در طول دوره ی پر از استرس بسیار متفاوت تر از فرایند های به روز رسانی شرکت می باشد. زمانی که افراد احساس ناراحتی و استرس می کنند، برای مثال، آن ها به طور متوسط ۸۰ درصد از گنجایش و ظرفیت پردازش اطلاعات شان را از دست دادند، این داده ها و اطلاعات بر اساس تحقیقات حاصل شده از علوم رفتاری می باشد. پس بنابراین بهترین کار این است که به طور مناسبی خود شما بیان کننده ی اطلاعات و تغییرات باشید؛ کارمندان بیش از این که به این موضوع اهمیت دهند که چه اطلاعاتی را می شنوند، به فرد انتقال دهنده ی خبر اهمیت می دهند، بنابراین برای ابراز همدلی و همراهی خودتان را آماده کنید. تقویت مثبت می تواند تغییرات پایدار رفتاری را امکان پذیر سازد، بنابراین خودتان را آماده کنید که در جست و جوی یافتن فرصت هایی باشید که طی آن بتوانید موفقیت ها را شناسایی کنید و آن ها را تقویت کنید. واقعیت ساده ی موجود این است که تمامی سازمان های سنتی از شبکه هایی ارتباطی مانند وب کم ها، خبر نامه ها، و ایمیل گسترده ی شرکتی استفاده می کنند و برای آن ها بسیار حائز اهمیت می باشد، اما این مسیرهای ارتباطی در حال حاضر بسیار نامناسب و ناکار آمد می باشند. اما شنیدن دلداری های مستقیم از طریق مدیریت ها بسیار تاثیر گذارتر می باشد.

من شاهد شرکت های زیادی بوده ام که برای تغییر دیدگاهشان در بار اول دچار شکست شده اند و مجددا مجبور به بازگشت به عقب شده اند و مجبور شده اند که دوباره تلاش کنند. در یک موقعیت، یک واحد صنعتی نیاز به پیاده سازی کردن رد پای تولید کنندگان جهانی دارد. همه ی امکانات و تجهیزات نیاز به بررسی و شفاف سازی دارند و همه ی ان هایی که بازمانده اند نیز باید به طور مجدد تجهیز و باز سازی شوند. تمایل برای شفاف سازی تجهیزات و ارائه ی اندیشه های مهندسی منجر به ارائه ی یک دوره ی آغازی و رو به رشد اولیه همراه با جزئیات فنی و مهندسی می شود. بعد از این همه، به هر حال، هیچ کسی به طور شفاف نفهمید که تعریف تغییر برای آن ها به چه معنا و مفهومی می باشد. و تعداد بسیار کمی حتی قادر به بیان چرایی بروز و انجام این تغییرات می باشند.

یک مدیر در ارتباط با نحوه ی بیان کردن مساله دچار تعجب و گیجی می شود اما یک دانشمند علوم رفتاری خیر. بعد از گذشت چند دقیقه ی ابتدایی، کارمندان دیگر جذب جزئیات نمی شدند. در میان یک واکنش عاطفی، بسیاری در سوال های پایه ای و بنیادی مانند چه چیزی؟ و چرا ؟ گیر می کنند، از این رو یک پیام ساده می تواند بسیار موثر تر واقع شود. برای مثال اگر که دو ساعت  زمان برای ارائه بحث راجع به مبحثی به شما اختصاص داده شود، مدیریت نباید برای بیش تر از ۱۵ تا ۲۰ دقیقه صحبت کند، و مابقی زمان باید به افراد دیگر مثلا فرد Q و یا A داده شود. این کار به کارمندان این فرصت را می دهد تا بتوانند راجع به هر آن چه که شنیده اند اظهار نظر کنند، و ایده ها و نظرات شان را در ارتباط با اتفاقات بگویند و بازتاب دهند، و به این ترتیب جذب موضوع مورد بحث شوند.

اگر که فکر می کنید که ۱۵ دقیقه زمان کافی برای ارائه ی هر آن چه می خواهید بگویید و رساندن صدای شما کافی نمی باشد، در نظر داشته باشید که John F. Kennedy تنها در ۲۷ کلمه چالشی که با حضور یک فرد در ماه به پایان رسید را راه اندازی کرد: ” او گفت : ” این ملت، باید برای رسیدن به اهداف شان خودشان حضور داشته باشند و همراه شوند، پیش از آن که این دهه به پایان برسد، فردی را بر روی کره ی ماه فرود بیاورید و او را در امنیت و سلامت کامل به زمین بازگردانید “. در کمتر از ۹ ثانیه، John F. Kennedy یک هدف خاطره انگیز و واضح را به وجود آورد و همچنین حس اهمیت و اولویت داشتن مساله را ایجاد کرد.

اکنون که تغییر به عنوان یک امر عادی و نرمال مطرح می شود، زمان آن رسیده است که مدیران تلاش برای حداقل کردن آن و تاثیر آن بر روی افراد را متوقف کنند، و به جای آن آن را با آغوش باز پذیرفته و یاد بگیرند که چگونه آن را به طور موثرتر و کارا تری مدیریت کنند. فرار از این ترس ها و موارد و دلایل گریز از تغییر می تواند شانس موفقیت را افزایش دهد. به یاد داشته باشید که این سازمان ها نیستند که متحمل تغییر و تحولات می شوند، بلکه افراد دچار تغییر می شوند.

 

 

 

 

 

 

منبع: FORBES
ترجمه شده در گروه مجله بیستک به قلم رویا رجایی